第一个角度，数字化对企业边界和行业边界都产生了巨大影响。
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在企业边界中，我们基本可以把企业分成两类，一类叫数字化转型者，一类叫数字化颠覆者。也有人称为数字原生企业和数字转型企业，无论用什么名称，我们会发现数字技术使得企业现在站在两种类型当中。

各个行业边界都因为数字技术的出现被调整，包括三个不同的维度：

• 数字化提升附加价值，很多行业的价值空间被调整；
• 原有的产业链的价值被颠覆、重新定义和调整；
• 数字化创新行业全新空间，主导整个产业、行业空间的新的可能性。

第二个角度，企业为顾客创造价值的活动发生变化。

工业时代，我们可以用波特的价值链分析得到企业基本活动的逻辑。为顾客创造价值的企业活动分为两种，一种是基本活动（直接产生价值），一种是支持性活动（通过基本活动产生价值），也就是今天大部分人习惯讨论的前台和后台。此时，组织管理强调后台为前台服务。

数字技术来了之后，一个非常有意思的变化是企业的价值活动不再是基本活动和支持性活动的前后台概念，而是企业活动的任何一个环节都可以为顾客创造价值。

因此，基本活动变为数字化业务活动，与顾客和业务伙伴产生价值；支持性活动变为数字化运营活动，跟顾客有更直接的沟通和通过精准的数据洞察为顾客带来价值；还有一个很有意思的空间，是企业跟产业伙伴构成数字化产业活动，产生为顾客创造价值的空间。

工业时代，企业商业活动的价值是价值链的概念。但是，来到数字化时代，企业的价值活动变成是一个空间的概念。

这两个变化其实都有一个很重要的要求，即组织如何去支撑变化。我们为什么会提“协同共生论”的概念，实际是源于数字技术带来的一些根本性变化，沿用原有的组织形式，解决不了前面说的这些基本问题。

组织面临四个基本现实

当价值活动和边界改变之后，组织面对的基本现实是什么？

现实一：组织必须处在无线链接之中，一方面会影响环境，也深受环境的影响。如果组织不能保持一个活的结构，跟外部环境去做交换，就没有办法找到自己存在的机会。我们也知道现在所有的企业都深受疫情的影响，但同时我们也要有能力在危机和疫情冲击当中找到自己的机会。

现实二：今天没有人能对正在发生或将要发生的事情有足够的理解。虽然我们现在很想知道上海什么时候解封，疫情什么时候过去，但实际上是没有人能给出答案的。组织怎么去认识环境？一个非常重要的训练就是你必须真正理解到你跟事物之间的关联，动态、进化、演进地去实施或确定策略。

现实三：我前面介绍了两个基本的背景——行业、产业、企业的边界被调整，商业活动的空间被调整，即 我们没有办法在一个稳定、线性的可预测状态之中，而是必须在一个相对开放互动的状态之中。

现实四：我引用《反脆弱》作者的一个观点，我觉得这非常能描述今天的现实——“ 当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”

这是今天组织面对的基本事实。这个事实使我不断去思考环境变化所带来的管理变化。

管理发展的五个阶段

组织效率来源在改变

我借用两个基础的理论：尼尔·格拉斯的管理思想阶段划分方法和彭罗斯管理约束，简单梳理了管理走到现在的发展阶段。组织管理关注的最根本的事情是如何能够有效地把资源转化成产品和能力，这是我们的基本逻辑。

• 一开始是 科学管理 原理，分工的机械效果效率最高，但把人变成了机器；
• 我们必须解决人如何发挥作用的问题， 以人为本 的管理理论出现，不把人看作是一个机器，而是社会系统的一部分；
• 接下来发现整合资源产生更高效率，是源于跟外部资源的组合能力，这是 战略理论 出现的一个根本原因，跟外部的资源能做组合的核心是核心竞争力；
• 外部资源不断变化，一个新理论出现—— 学习型组织 ，强调组织学习能力要超越变化，要求组织像一个大脑一样能够学习新东西，不断面对变化。

以上前4个阶段分别解决了效率来源当中分工、人和资源的价值，以及变化的可能性。但是 今天数字化最大的挑战不在于变化的概念，而是变化的加速度的概念，我们称之为不确定性。

当外部的所有因素对组织产生越来越大的影响，我们必须把组织放在一个更大范围中去看无限连接，我们必须找到一个新的组织管理模式—— 共生型组织。