导读：数据分析能主动做出预警，是所有人的终极期望。可现实是很惨淡的，经常是指标已经下跌了，业务部门忙得团团转了，数据分析才慢慢悠悠地分析“昨天为啥DAU下降30%”。最后辛苦半天落个“我早知道了，早干啥去了！”的抱怨。那如何提前做出预警？作者对此进行了分析，与你分享。
　　

　　一、第一步：清晰角色

　　首先要清晰：预警是给到人的警报。因此谁需要听这个警报，是第一顺位要考虑的。在实际工作中，有四大类角色：

　　进行预警第一步，就是要先明确要预警的业务场景，把一个场景内所有相关责任人都考虑进来，避免漏了角色（如下图）。

　　二、第二步：收集动作

　　其次要注意：问题因人而起，也因人而终。因此第二顺位需要考虑的，是这四类角色对指标走势，到底有啥影响。要分门别类地收集这四类人计划开展的动作，从而为第三步的评估做准备（如下图）。

　　注意：收集影响动作，是有顺序的，应该从高层→前台→中台→后台。

　　因为这是这四类人影响指标的顺序是这样的：

　　高层定的目标，决定了前台执行难度

　　前台执行质量，决定了中台辅助难度

　　实际业绩结果，决定了后台支撑难度

　　后台支撑好坏，决定了问题是否扩大

　　在工作中，这四个环节环环相扣。如果配合得好，即使出现问题，也能化险为夷。如果配合得差，则相互拖累，越做越错（如下图）。

　　在实际工作中，并不是一个简单清晰的工作闭环从头做到位，然后再做下一个。每个部门都是一堆工作同时在进行。因此，收集部门动作并非一蹴而就的，而是需要有畅通的信息渠道，特别是当指标开始出现问题苗头时，业务部门做出的应激反应，要有一定程度了解。这样才能更好地辅助判断，做出准确警报。

　　三、第三步：数据评估

　　有了第二步动作收集，可以开始第三步数据评估。数据评估是预警的最关键一步，是避免执行期间看到数据波动脑袋空空的关键。

　　之所以能提前感知指标波动的风险，是基于：过去发生的未来会重现，这样一个简单的道理。因此，有必要对过程发生过什么，进行深入评估。（如下图）

　　这里涉及多种具体分析方法，之前文章都有分享，不再一一赘述了。

　　四、第四步：做出预警

　　有了以上准备，可以做出预警了。预警模型建立后，从制定计划阶段开始，就能开始运作。并且贯穿定方案、做执行、做复盘的各个阶段，并且涵盖了主力、辅助的角色（如下图）。

　　

 

　　定方案阶段：销售的方案（包括销售计划、人力配置、配套物料/辅销品）是否能支撑当前目标？如果支撑不住，这时就能直接预警，提醒问题。

　　做执行阶段-作为主力的销售：是否各销售团队执行到位？执行不到位是谁没有到位？影响多少大盘？作为主力角色，只要其下某些分支出现问题，都是要直接发出预警的，避免问题恶化。

　　做执行阶段-作为辅助的供应链：达标率太好的情况下，是否购货充足？达标率太差的情况下，是否有积压风险？如果销售表现好，但关联的辅助部门马上面临缺货风险，此时也要及时预警！

　　注意：在过程中预警的时候，要考虑业务部门应激行动。比如有可能业绩很好，库存马上要断，此时应了解是否有补货计划，如果有，在预警时要提及此时，并且分乐观（100%按时完成计划）、保守（50%或更少完成计划）、悲观（无法完成计划），分别给出预警，以及预估结果（如下图）。